破局者柳传志

“要让老百姓觉得，中国不是一个无商不奸的国家，还是有一些企业家在追求理想。”

不知从什么时候起，接触柳传志的人，都爱顺便问候一下他的高尔夫生活。柳传志把自己的球风形容为“仇杀高尔夫”：要竞争，要斗嘴，把比分记下来，把赢的钱封在信封里作为下一轮较真比赛的动力。打球的“第一敌人”是四通集团的老总段永基，因为第一次打球他让了自己二十杆，让柳传志“永远记得”。

球风如人。柳传志曾自恃有才热爱损人被同学批判，他热爱竞争，曾口若悬河与老师激辩。随着岁月的历练，柳传志的棱角亦被打磨。而若不是这好动好竞的本性，恐也不会出现今日的联想。

柳传志将人划为两种：日子风轻云净，适应力强，视为小草；迎难而上，领导小草者，是大树。柳传志只想做大树。

如果不是“憋得不行”，1984年时任中科院计算机研究所高级工程师的柳传志，不会抛弃“铁饭碗”跑去创业。有人说，时势造英雄。柳传志认同自己是被时代选中的人：“改革之中，不停地往下淘汰人。我觉得，好像站在一艘船里摇摆，不被摔下去就算是被选中了吧。”

联想创业28载，从生存在传达室的一间小作坊，到现在联想控股、联想集团、神州数码、融科智地、弘毅投资五大公司置于旗下的超级巨头，柳传志已被按坐在中国企业家的制高点上。

柳氏产权政治

在新近公布的出席中共十八大代表候选初步人选名单中，仅有三个人事企业经营者身份，其中便有柳传志。

“在我看来，要读懂柳传志，差不多要读懂中国的百年企业史，”采访过柳传志的财经作家苏小和如是说：“他从国有企业出发，现在是一家股份制的跨国公司，他是中国唯一一个在完全竞争领域与国际大公司抗衡的企业家，他的身上当然有着传统中国文化的影子，他还需要在这个四顾彷徨的体制内盘算，更重要的是，他此前的个人史，以及他之前的企业史，表明他所做的，其实是一种探索性工作。”

1984年对中国企业来说，是神奇而特殊的一年。邓小平南巡谈话开启了中国改革开放的闸门，“下海”之潮倾闸而泻。在柳传志“下海”之前，其所属的中科院已经开始躁动不安。中关村的“电子一条街”已初见繁荣，创业者皆是来自中科院的研究员。那个时候的柳传志，不爱科研，爱政治。那一年，在中科院计算机技术研究所的支持下，加上20万的启动资金，时年40岁的柳传志作为副经理，开始了办公司的新人生起点，所办的“中国科学院计算技术研究所”就是日后“联想”的前身。

“从历史的角度去看，企业创办之时，如果国家投资20万元，那么这个企业就会成为百分之百的国企”，提到联想，柳传志总觉得当初的产权幸运。

按照柳传志的说法，在联想的整个发展过程中，中科院只在创办之初投入了20万，此后没有追加过投资，缺口的地方就得自己想办法，包括银行贷款，企业也完全自负盈亏。“在这种情况下，国家以股份的形式奖励这一批历经千辛万苦的员工也是应该的。”

一位大陆记者回忆，在一次高官在场的会议上，一位经济学家抬头看看了身边的柳传志，说，中国的企业大致分为有官方背景与没有官方背景两类，联想属于后者。当时的柳传志侧过身体，盯住经济学家的眼睛问道：“你说我们到底有什么背景？一个卖PC的企业，又需要什么了不得的背景？”

当企业越做越大，面临新老交替问题的时候，若联想是国企身份，这会使老员工无所得，这便成为公司的大问题。柳传志一直力图将自己管理的企业慢慢打造成以自然人产权为主体的现代企业。

“在中国的事情要顺势而为，不能强来，不能急？”柳传志的政治哲学是，“看准目标，要拐大弯，不要临时拐急弯，拐急弯容易熄火。”数年来，柳传志在产权改革的问题上，迈着小碎步拐着大弯朝目的前进。

事实上，创业初始时，计算所与公司的“母子关系”对于柳传志来说，的确是一股助力。公司的性质是“国有企业”，就使得公司的员工可以享受计算所内的各种福利，包括在专业技术职务和工资方面晋级的权利、无偿使用计算所的研究成果，可以使用所内的办公室、电话及所有资源等，甚至在银行贷款方面也会有一些国资单位的便利。而另一方面，在财务、人事和经营决策的权力上，柳传志享有相当的自主权。这是一种十分混杂的状态，但以当时的历史背景和实际情况来看，也没有人想把它理清楚。

联想日渐壮大之后，资产归属也终究会变得敏感。

柳传志在1993年左右开始考虑产权问题：“觉得这确实有些不合理，责任与压力都由经营者承担，利润则全部上交国家。”于是柳传志开始提出“员工持股”的要求。这一点因为当时的管理权在国有资产管理局手里，没有通过。

柳传志开始寻求变通的法子。先是在中科院的支持下，获取了中科院股份35%的“分红权”，而柳传志并未实际分饼，为了给将来购股做准备，以画“空饼”为手段激励员工。

2001年，联想成为股份制改造的试点企业，柳传志用这攒了8年的实际分红利润，买下了中科院这35%的股份。

柳传志曾经提到过国有资产转产权之难。一方面，他认为联想的发展全凭人的智慧，并非政府20万的启动资金，且所在领域也是并非垄断的竞争领域，应该实现市场化；而另一方面，也承认：“同国家谈起通过并购实现国有股权稀释的问题，总会谈及国有资产的流失”。

2009年，中科院将所持联想控股29%的股权转让给中国泛海控股集团。这是联想走向股权多元化的又一步。2010年，北京联持志远管理咨询中心（有限合伙）与联想控股职工持股会签订《合并协议书》，约定由北京联持志远管理咨询中心（有限合伙）吸收合并联想控股职工持股会。此后几经腾挪，根据今年4月联想最新公布的股权信息，联想控股员工和管理层的持股从最初的35%增长到42.5%，对于公司事务的发言权大增。其中，柳传志持股3.40%。

退休、复出、再退休的交班路线

类比同批而起中国超级企业，华为的任正非，海尔的张瑞敏都出现过接班人的风波。而截至柳传志第二次卸任联想集团董事主席，联想的接班培养路线一直为外界所称道。

柳传志再度卸任联想集团董事会主席，是在2011年11月3日，由杨元庆担任公司CEO兼董事长。

2005年，柳传志曾高调退休。“我的理想是办成一家没有家族的家族企业。”第二年柳传志在接受采访时如是表露心迹。在他眼里，家族企业有很多不好，但好大于不好。家族事业有人继承，国外的经理人制度在事业心上不如家族企业，但家族企业不好的地方是任人唯亲。“我希望结合它们两点，让接班人把它当事业来接。从架构和规则制度上去激励他们。”

柳传志认定企业中领军人物的重要性并塑造“发动机文化”，即不断将联想的副手们都培养成同步的小发动机，而非齿轮。

“发动机文化”展开来，就是：董事长就像制片人一样，首先，要确定企业到底沿着哪条道路走，也就是搞清到底拍武打片、还是言情片。其次，就是选好你的“导演”，也就是首席执行官。再次，要给“导演”和他的领导骨干正常、合适的激励，最后时限拍片子的任务。

目前联想控股旗下共有联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五个公司，每一个公司的执帅者皆是青年一代。

2005年，杨元庆带领团队使联想成功并购IBM，而柳传志所做的就是退休，给杨元庆以最大的支持。柳传志说“康熙皇帝非要到最后才肯据顶由谁接班。由于他一直执政，太子56岁了依然无法顺利接棒，一直到康熙辞世，太子已经不愿意接这根棒。”

至2009年5月，联想集团发布20082009财年最后一个季度的业绩，该季度联想净亏损高达2.64亿美元。

这一年，时年65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长。当时复出的柳传志自称是一个“演员”，一口气接受了多家媒体采访，以化解外界的非议。

柳传志将那一次联想的挫败更多归咎于2005年联想“蛇吞象”并购美国IT旗帜企业IBM的全球PC部门而留下的“炸药桶”——中西文化间的冲突。

“我们在管理理念上与外籍首席执行官发生了冲撞。”柳传志说，“他们喜欢固守已有的流程和制度，并且很难接受我们的改革意见，因此，外籍首席执行官与杨元庆产生了难以调和的矛盾，迫使我们不得不采取组织措施。”

曾经，柳传志为初期的联想定下了“贸工技”的路子。这在柳传志看来，是与华为任正非专攻技术的精英路线相区别，即先贸易：给IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理，以求了解市场，最后有所积淀再走技术创新的路子。柳传志曾自己比喻这一路线类如攀爬珠穆朗玛峰，他选择了较为平滑的北坡。而柳传志这一路线也确实令联想在前几年迅速铺开了摊子，也利用本土化的优势，六度赶超国外企业的连续降价，促成联想成为国内第一大PC公司。这也成为后续众多民企学习的路子。

但随着竞争的日趋激烈，“贸工技”开始不能适应市场。于是，2005年联想并购IBM，试图借由国外新技术弥补自身短板。柳传志曾经讲到一个细节，在联想曝出吞并IBM的新闻后，他曾在北大光华给诸多企业高管讲课。课间他问到班上有多少人看好联想的这次并购，全班90多个人，只有3名举手，其中还有2名来自联想。

2009年联想的巨亏，被外界视为吞并IBM的必然。杨元庆作为柳传志的接任者，其能力也受到质疑。柳传志在复出后处处维护由联想集团董事长退级为CEO的杨元庆。“我不当董事长，杨元庆就没法做首席执行官。我是杨元庆的后勤部长，要在董事会为他争取足够的支持。”

柳传志将自己复出的原因归为三点：一是对董事会和中国员工的信心起到正面作用；二是更好地沟通CEO与董事会的关系；三是给杨元庆的战略决策在必要时候给予更大支持。

总结来说，柳传志将自己的复出定位为精神上的“提气”。而之后，联想在重新确立4名中国人、4名国际人士的8人管理班子后，于2010年2月实现扭亏为盈。

退出联想集团的柳传志，目前专注于母公司联想控股，唯一的疑问是未来谁将成为联想控股的主人。

对此，柳传志也并不避讳：“谁是接班人，其实在联想控股内部谁都知道了，只是外界不知而已。”而杨元庆成为接班人也成为业界皆认准的对象。

柳传志希望联想能够成为一家“百年老店”。尽管他也豁达地想到他只能看到杨元庆这一代的起承转合，未来的联想谁也未见可知。不过，柳传志的退休、复出、再退休路线，给中国政商史上极具贬义的“复辟”，涂了一抹亮色。
要改革不要革命
柳传志自认为27年来一直走在创业的路上。功成名就之后，扶持创业，也成为柳传志的一大兴趣。

如今，联想每年花1000万元给中国的优秀创业者免费提供创业培训，如果觉得项目适合联想，还可以提供投资。

柳传志之所以这么做，里面渗透着一种时代情怀。柳传志身处的时代被他称为是“不正常”的时代，随便一个个体户就能称得上是创业者。虽无贬低之意，但这位老人眼看着27年前一起出来的一批批企业家纷纷倒下，不禁发问：“出了几个像我这样的？”由此，他认为，“有没有导师帮忙，还是不一样的。”

有一次，柳传志在上海做了一次演讲之后，有个开面馆的青年给柳的助手写了一封信，详细介绍了他的产品定位多么有特色，恳请柳传志亲自去尝尝他的面食。没过多久，柳传志去上海时真的体验了一次，在听了这位草根创业者迥异常人的创业经历后，立即把他介绍给了联想投资的负责人。

对于创业的扶持，柳传志终究还是聪明地与联想发展结合在了一起，将之融合在“联想之星”创业CEO特训班中。

除了联想，中国企业家俱乐部算是柳传志投入心血较大的另外一方土地了。作为该俱乐部的理事长，卸任后的柳传志投入俱乐部的精力更多了一些。柳传志对中国企业家俱乐部也同样抱有雄心，希望将企业家俱乐部打造成为一个代表中国企业家阶层的非政府组织。而柳传志在这个俱乐部里，仍然像老大哥一样。他给这个俱乐部定了规矩，类如迟到一分钟罚款100美元，1000美元封顶。

2011年宣布卸任后不久，柳传志与企业家俱乐部里的企业家成员赴美访问。这个代表团的成员其中包括复星国际的郭广昌、河南建业的胡葆森、万通地产的冯仑、中坤集团的黄怒波、龙湖地产的吴亚军、TCL的李东生等一批中国商界知名人。而赴美的日程也并非一般：同前国务卿鲍威尔和奥尔布莱特的谈话，以及同大公司的领导者如摩根大通的CEO吉米·戴蒙、FACEBOOK的CEO马克·扎克伯格的讨论。

访问路上，作为团长的柳传志再三向这群高端富豪申明迟到罚款问题，并做制度解释：申明罚款不是目的，只是说明制度定了就要执行，不管什么情况。但一是千万不能随便制定不合理制度，使之执行不下去；二是制定时要表决通过，有合法性；三是执行时须坚决，“王子犯法与民同罪”。

到了美国的一个场合，柳传志面对Ashcroft集团联合创始人茱莉安娜·格洛弗等美国企业家，用联想并购之后并未裁减美国雇员薪资的例子，表达了美国精英在解决自己高昂的人力雇佣成本方面无所作为，却寄望于对中国和其他低劳动力成本国家进行限制。“这将无异于不通过努力让自己跑得更快，反而试图阻挠其他跑道上的对手的跑步选手。”

柳传志事后坦言，他是希望通过中国企业家群体这样的方式，向外界展示真正的中国企业家。“要让老百姓觉得，中国不是一个无商不奸的国家，还是有一些企业家在追求理想。”据了解，今年7月，柳传志还将与企业家俱乐部成员赴英访问，向欧洲近距离展示中国企业家的形象。

柳传志所处的位置，也自然无法做到纯粹的在商言商。他也悄然对社会变革和自身定位作出判断，并发出喊声。

2012年1月，柳传志发表《企业家不希望中国爆发革命》，文中直言：很多问题，我目前很关心，但未必能想得清楚。比如说，一些欧洲国家的社会民主制度，使得老百姓生活得到了很大的改善，但出现了过度福利化的状况，减弱了人们向前冲的动力，很多人没到退休年龄就想退休，在没有大的经济危机出现以前，很和谐，没有大的贫富差距，但是整个社会缺少发展的动力，这是好的制度吗？今天中国的制度还有很多需要改进和改革的地方，但我们肯定也不希望中国出任何问题，我们希望的是改革，而不是革命。

《凤凰周刊》 徐佳

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